Cechy przedsiębiorcy są dobrze znane, choć musimy rozróżnić pomiędzy tym, jacy przedsiębiorcy są w rzeczywistości i tym, jak ich rola została upolityczniona przez dzieci i wnuków, którzy chcieli zatrzymać pieniądze swoich przodków dla siebie. Podczas, gdy jednostki są często twórcze i to jest ważne, w ostatecznym rozrachunku to zespoły tworzą realne pomysły i popychają do ich realizacji. Ani innowacja, ani przedsiębiorczość nie odnosi sukcesu, jeżeli klient nie zostanie przekonany do jej zakupu. To zespół pracuje nad tym, aby przekuć ideę w projekt, następnie prototyp, ostateczny produkt i znaleźć dla niego rynek zbytu. Jednostka poza zespołem jest bezsilna. Nasz moduł poświęcony będzie funkcji i dynamice udanego zespołu, który doprowadza do realizacji projektu.

Przedsiębiorca musi pozostawać świadomy. Jakie są jego/jej zalety i jak bardzo może on ufać swojemu zespołowi? Zespół jest tak mocny, jak jego najsłabsze ogniwo. Zespół musi wiedzieć, czego mu brakuje i jakiego rodzaju pomocy potrzebuje. Jest to kluczowa wiedza potrzebna do skutecznej realizacji projektu.

Większość prób związanych z wprowadzeniem innowacji w życie upada w początkowej fazie. Pojawiają się problemy z płynnością finansową. Będziemy korzystać z doświadczenia nauczycieli, którzy odnieśli sukces. Porównamy inwestorów typu anioł biznesu, z inwestorami na wczesnych etapach, inwestorami dalszych etapów i inwestorami venture capital. Przeprowadzimy symulację. Uczestnicy w zespołach będą prowadzić firmy, w których oczekiwana będzie szybka reakcja i opinia. „Soft” przedsiębiorczość, która zaczyna się od podpisania umowy o dzieło i konsultacji, zdobywania praktyki w umiarkowanym tempie będzie porównana z przedsiębiorczością „hard” dużych udziałów, większego ryzyka i szybszego wzrostu. Silicon Valley jest przykładem przedsiębiorczości „hard”. Fenomen Cambridge to bardziej „soft” i bliżej uczelni.

Mogłoby się wydawać, że wielkie korporacje niewiele mogą zrobić. Czy są skazane na niepowodzenie w otoczeniu mniejszych i bardziej elastycznych firm? Wręcz przeciwnie, duże korporacje posiadają niewykorzystane cechy i siłę. Jedną z kontrybucji, jaką robią na rzecz innowacji otwartej jest stworzenie własnej sieci własności intelektualnej i oferowanie licencji dla każdego, kto chciałby z niej skorzystać. Jak na tę chwilę, nauka postępuje szybciej niż umiejętności potrzebne do jej wykorzystania. Philips posiada około 40 000 zgromadzonych i niewykorzystanych patentów. Problemem jest tu dział R&D, który jest nastawiony na tworzenie nowych rozwiązań, niż korzystanie z tych, które już posiada. „BrainPort” Philipsa udostępniany jest zainteresowanym firmom. Otrzymywanie opłaty licencyjnej jest lepsze niż nic. Takie rozwiązanie łączy w sobie elastyczność małych firm ze środkami, jakie posiadają duże firmy.

Wielkie korporacje mają szerokie łańcuchy dostawców. Mogą zamawiać komponenty znanych elementów określonych z góry, mogą również zamówić rozwiązania dla bieżących problemów i zatrudnić w tym celu kreatywnych, małych dostawców dla nich pracujących. Kiedy problemy dużej rangi zostają rozwiązane przez małego dostawcę, jego pozycja może wielokrotnie wzrosnąć, może on powiększyć produkcję i znaleźć się między większymi, ważniejszymi graczami na rynku. Nawet, jeżeli uważa się, że duże firmy mają trudności w byciu innowacyjnymi, mogą one korzystać z rozwiązań i usług dostarczanych przez dostawców i podmioty znajdujące się w ich ekosystemie i w ten sposób pozostać innowacyjnymi i konkurencyjnymi. Jest to polityka stosowana między innymi przez firmy takie jak: Unilever, Nokia, Shell, Lotus, Microsoft.

Rząd Singapuru wraz z Finlandią dokłada wszelkich starań, aby stworzyć „Innovation Nation”. Próbując to zrobić rządy mają znaczne uprawnienia. Robią ogromne zamówienia na towary i usługi i mogą działać jako sponsorzy oryginalnych rozwiązań. Na przykład British National Health Service jest trzecią, największą co do wielkości korporacją na świecie. Wystarczy sponsorować medyczne rozwiązania. Rząd Singapuru rozpisuje przetargi na stworzenie rozwiązań, które jeszcze nie istnieją.

W USA program SBIR (Small Business Innovation Research) działa na terenie kilku agencji rządowych. Wymaga on od tych agencji przeznaczenia 20% lub więcej ich wydatków na małe, innowacyjne firmy. Odnosi się nie tylko do Departamentu Obrony, ale również do Narodowych Instytutów Zdrowia (National Institutes for Health), Ministerstwa Transportu, Fundacji Nauki, NASA i Agencji Ochrony Środowiska (Environmental Protection Agency).

Rząd Singapuru tworzy silne klastry, przykładem jest budowa Green Science Campus, który jest na czele rankingu Economist w zakresie zrównoważonego rozwoju gospodarczego od dziesięciu lat. Because it cannot admit into the country every corporation that wishes to locate there it can make stringent demands.. Teraz akceptować będzie tylko high knowledge intensive businesses, która da mieszkańcom Singapuru możliwość rozwoju innowacji i zatrudnienia wysoko wykwalifikowanych pracowników. Rządy mogą zrobić wiele, aby pobudzić innowację. Przykładem może być hosting Grand Prix, który przyciągnął 100 milionów dolarów do kraju. Singapur jest małym krajem. W większych krajach władze lokalne przykładają większą wagę do charakterystyki danego obszaru, dzielą się swoimi wartościami i są bardziej wyczulone na pojawiające się szanse i możliwości.

Ważne, aby pozwolić pracownikom na swobodę, zabawę, grę, która pozwoli wypracować rozwiązanie, nie zapominając o wzrastającej powadze, która powinna pojawiać się wraz ze zbliżającym się terminem końcowym na dostarczenie rozwiązania. Czasami gra przynosi tak wiele radości, a powaga jest tak przerażająca, że naukowcy chcieliby pozostać tylko przy grze i zabawie. Czasami wyzwanie związane z koniecznością szybkiego dostarczenia wartościowego rozwiązania staje się na tyle trudne, że element gry należy pominąć. Aby osiągnąć oba elementy, ważna jest równowaga i dobre zarządzanie.

R&D nie funkcjonuje odpowiednio, jeśli ludzie są karceni za popełnianie błędów. Niestety, często jest tak, że jeżeli coś może być „idealne” naukowo, może nie mieć żadnego praktycznego zastosowania. Dlatego też, z pewnością potrzebujemy naukowych procedur, metod hipotezy i poprawnej dedukcji. Niemniej, jak wzrasta wartość badań i ich potencjału rozwojowego, pojawia się potrzeba innej logiki – błędów i korekcji. Błąd naukowy może doprowadzić do hańby. Błędy praktyczne szybko poprawiane są metodą prawdopodobnie najszybszą w porównaniu z innymi, to jest poprzez uczenie się. Menedżer musi zarządzać przejściami z jednego rodzaju logiki do drugiego: od „error-free” do logiki „error corection”.

W przypadku projektów innowacyjnych błędy pojawiają się dosyć często, ponieważ projekty te nie są realizowane wcześniej. Błędy powinny więc być dopuszczane, aby móc się na nich uczyć. Nauka poprzez własne błędy zapada w pamięć, jest żywsza i bardziej dramatyczna. Dzięki niej uczymy się szybciej i lepiej. A im szybciej uczymy się, bardziej prawdopodobne, że przegonimy w rywalizacji naszych rywali.

Bardzo istotne w efektywnym R&D jest opracowanie systemu korekcji błędów (error-correcting system) i ciągłe go udoskonalanie.

W celu zachęcenia do dobrego R&D niezbędna jest identyfikacja potencjalnie innowacyjnych osób, ich wsparcie oraz w razie potrzeby krytyka ich słabej wydajności. Jest to konieczne, ponieważ nowe koncepcje rzadko są wystarczająco dobre w ich wczesnej fazie i muszą zostać poprawione. Kreatywni pracownicy muszą wiedzieć, że jesteś po ich stronie i ich doceniasz, ale także, że muszą dać z siebie jeszcze więcej, aby odnieść sukces. Jeżeli wsparcie jest zbyt duże i ciepłe, krytyka może zostać zignorowana. Jeżeli wsparcie nie jest wystarczające ciepłe, krytyka zniechęci, a pracownik może zrezygnować i doprowadzić do zgubnych rezultatów. Istotne jest, aby innowacyjny pracownik nie przestawał próbować.

Innowacyjny dział R&D wiąże się z pojęciem różnorodności, ale często krytyczną kwestią jest zrozumienie co to znaczy. Różnorodność płci i różnorodność etniczna są ważnymi celami obywatelskimi i politycznymi i są oczywiście istotne dla sprawiedliwości, ale innowacja nie wywodzi się z różnorodności per se, ale z jej uwzględnienia w badaniach. To, co liczy się w R&D to różnorodność wiedzy, poglądów i przekonań. Sama obecność kobiet czy mniejszości etnicznych nie wystarcza. Osoby te muszą wyrażać swoją autentyczną różnorodność wywodzącą się z różnych doświadczeń, aby miały one wpływ na badania i rozwój (R&D). Wkład tych osób powinien zostać uwzględniony w przyjmowanych rozwiązaniach.

Niezbędne jest prowadzenie spotkań i takie zarządzanie programami, które będzie zachęcać początkową rozbieżność idei, możliwości i szans do ich konwergencji w momencie, gdy któraś z idei może przyczynić się do powstania nowego rozwiązania. Burza mózgów i łatwe zrzeszanie się są powszechne we wczesnych etapach rozwoju pomysłu, gdy ludzie „skaczą” po różnych ideach i gromadzą różne możliwości. Decyzje muszą jednak zostać wkrótce podjęte i najlepsze idee, które jesteśmy w stanie zrealizować, muszą zostać wybrane. Należy pamiętać, że klienci doceniają tylko te rozwiązania, które są opłacalne, konkretne i gotowe do użytku. Konwergencja, która jest wynikiem nowej, oryginalnej syntezy jest tutaj niezbędna.

Jak to się stało, że ewolucja doprowadziła do pojawienia się stworzeń o niesamowitym pięknie, mocy, wszechstronności i zadziwiających? Czy to wszystko stało się przez przypadek, przez przypadkową mutację genów? Wiele zmian w genetyce, być może większość, nie przetrwa, ale niektóre z nich tak i mogą być one nadzwyczajne. Odpowiedzią na tę zagadkę jest to, że zmiana nie zachodzi sama. Jest połączona z wyborem i zadziwiające rezultaty pochodzą z różnych kombinacji. Środowisko wybiera to, co daje się przystosować, tak samo robią stworzenia, które wybierają swoich partnerów biorąc pod uwagę szybkość, siłę, elegancję, barwy, piękno.

Tak samo jest z innowacyjnością. There is a lot of luck which people tend to resent since this detracts, they believe, from their brilliance. Yet in truth fortune favours the prepared mind as Pascal put it.Jeśli wiesz, czego szukasz rozpoznać szczęścia, kiedy się ono pojawi. Możliwe jest stworzenie symulacji ewolucji w miejscu pracy i czerpania korzyści z wyboru najlepszych wyników.

Jakość R&D będzie zależała od jakości prototypów w użyciu. Mówi się, że fenomen Cambridge pojawił się w momencie, gdy kiedy rząd pozostawił uczelni sprzęt Computer Aided Design. Dzięki temu twórcy mogli symulować o czym myśleli stosunkowo niskim kosztem, tak że błędy były znacznie tańsze i błędy wyłapywane były w czasie. Kiedy Ford i General Motors przeszli z modeli glinianych na modele komputerowe, poziom innowacyjności wzrósł czterokrotnie. Lekcja jest taka, że bardzo elastyczny i szczegółowe prototyp pomaga w tworzeniu rozwiązań znacznie bardziej kreatywnych. Jednym z powodów, dla których Fuzje i Przejęcia (Mergers and Acquisitions) zostały zestrzelone kilka lat temu było wprowadzenie komputerowych arkuszy, które zmniejszyły czas obliczeń do kilku sekund. Prototyp będzie promować modele i pokazywać, niejasności, które pojawiają się poza modelem (?). Od rodzaju i jakości prototypu będzie wiele zależeć.

Przyjrzymy się prototypom cyfrowym, które potencjalnie mogą źle wpłynąć na nowe idee, i wyjaśnimy, co pomysłowe osoby stworzyły i jaki mają one wpływ na klientów i środowisko. Symulowane błędy są najmniej kosztowne i wizualnie poruszające prototypy sprawiają, że współtworzenie jest bardziej możliwe.

Moduł zostanie poświęcony omówieniu problematyki, metod, zalet i wad transferu wiedzy (TW) i transferu technologii (TT).

• Współpraca w badaniach
• Badania na zlecenie
• Doradztwo
• Oddelegowania
• Krótkie kursy skoncentrowane na technologię (ciągły rozwój zawodowy)
• Licencjonowanie lub przypisywanie własności intelektualnej
• Firmy Spin Out, joint ventures, spółki zależne

Omówione zostaną również instytucjonalne, wydziałowe i indywidualne motywacje prowadzenia takiej działalności. Przez to podkreślone zostaną kluczowe różnice między badaniami i wynikami transferu TW / TT oraz określone jak oba rodzaje transferu mogą funkcjonować w harmonii i partnerstwie.

Praktyczne spojrzenie na wszystkie rodzaje praw własności intelektualnej i aspekty ich ochrony. Analiza studiów przypadku konkretnych wynalazków oraz zakresu i znaczenia praw własności intelektualnej, w tym wymogów due diligence w zakresie patentów i swobody działania. Spojrzenie na publiczną bazę danych do wyszukiwania patentów – jej skuteczności i ograniczeń. Przegląd kosztów wdrożeń i zarządzania IP. Rozważania na temat, co partner biznesowy i rynek znajdzie atrakcyjnego w nowej technologii i jak uzasadnić potrzebę na konkretną technologię.

Zarys ogólnych procesów w zakresie zarządzania transferem wiedzy i transferem technologii. Na każdym etapie wpływ na decyzje i procesy mają komponenty poniżej.

Identyfikacja —–> Ochrona ——> Rozwój ——> Droga do TW lub TT

• Siła technologii
• Szanse rynkowe
• Strategia IP
• Źródła finansowania
• Zespół Zarządzający
• Zaangażowanie przemysłu

Umiejętności niezbędne i potrzebne do uzyskania finansowania na transfer wiedzy (TW) i transfer technologii (TT) są bardzo różne w zależności od wymagań stawianych przez instytucje oferujące granty badawcze. Zwykle jest zasadnicza różnica pomiędzy funduszami z sektora publicznego i prywatnego. Często pojawia się frustracja w środowisku akademickim, gdy dotacji nie udaje się uzyskać. Brak skuteczności wynika najczęściej z braku doświadczenia w staraniach o finansowanie. Proponowana sesja ma na celu podsumowanie tego, co zostało przedstawione w 3 poprzednich modułach. Łącząc w sobie wszystkie moduły, sesja pozwala na integrację zdobytej wiedzy i tym samym przedstawienie projektu, jako pewnego zwycięzcy w konkursach na dofinansowanie badań prowadzących do transferu wiedzy i technologii.

Tworzenie firmy przez uniwersytet, gdzie akcjonariuszami są fundusze venture capital, anioły biznesu, inwestorzy i HEI jest najbardziej skomplikowaną metodą TT. Wymaga ona zarządzania instytucjonalnego, ale może być najlepszą i w rzeczywistości jedyną możliwością na komercjalizację niektórych rodzajów technologii. Moduł opisuje proces i wymagane przez HEI i władze (centralną i lokalną) zasoby, które pozwalają wesprzeć firmę z dużym potencjałem. Omawiamy korzyści i zagrożenia związane z taką działalnością, dla której dużą szansą na sukces jest wprowadzenie rozwiązań na szczeblu lokalnym i krajowym.

Stopniowo poznajemy kultury, które stymulują działania innowacyjne. Mają pewne trwałe cechy. Pozytywnie wpływają na nie: miejskość, kosmopolityczność, wysoki poziom różnorodności i silnie kontrastujące wartości. Ponadto wykształcenie, tolerancyjność co do różnych stylów życia, z dopuszczalnymi normami społecznymi. To, co wpływa pozytywnie na innowacyjność, jest poza tym kolorowe, egalitarne, elastyczne, dynamiczne, ciekawe, zabawne, dowcipne i elokwentne. To, co szkodzi i zabija innowacyjność i kreatywność to: strach, presja, kontrola top-down, dyscyplina, ściśle określone terminy, płaca za określony z góry wynik.

Aby uciec od ograniczeń szkolnej ławki, i zobaczyć innowację, jako zjawisko bezgraniczne, należy rozpocząć od “learning journeys” , być świadkiem radykalnych zmian i spotkać prawdziwych i odnoszących sukcesy praktyków.

Zaobserwowano, że działania twórcze mają tendencję do skupiania się i koncentrowania w poszczególnych regionach. Hollywood jest oczywistym przykładem, podobnie teatry w Londynie, Broadway, Wall Street, przemysł skórzany w Toskanii, Rt. 128 wokół Bostonu, Dolina Krzemowa (Silicon Valley), podupadające Mo-town w Detroit, theme-parks na Florydzie, oprogramowanie komputerowe w Bangalore oraz klastry, jak Biopolis i Fusionopolis w Singapurze i eko-miasto na przedmieściach Szanghaju.

Skupimy się na kwestii wykorzystania i dynamiki klastrów. Dlaczego pojawiają się? Dlaczego są tak innowacyjne? Czy muszą być spontaniczne, jak to zwykle bywa na Zachodzie, czy mogą być celowo wybudowane jak to się dzieje w Azji? Przyjrzymy się networkom i tzw. efektowi „net-effect „. Jeśli firma będzie setną jednostką sieci, stworzy dziewięćdziesiąt dziewięć nowych potencjalnych związków. Minęło siedemdziesiąt lat od wynalezienia telefonu do wzrostu cen za połączenie w USA. Tak silny był net-effect, że klienci uzyskali większą wartość po niższych kosztach przez okres ponad pół wieku. Sieci powodują wzrost liczby potencjalnych połączeń i kontaktów nie tylko pomiędzy ludźmi ale i również pomysłami. Są silnymi inkubatorami innowacji.

Żadna innowacja nie jest zamknięta w momencie, gdy się rodzi. Niestety, często zamyka się wkrótce potem, ponieważ firma pracująca nad innowacją obawia się jej kradzieży, chce skorzystać z zaskoczenia, jakie wywoła wprowadzając swój produkt na rynek i szuka sposobów na odwleczenie w czasie możliwości pojawienia się naśladowców. Uważa się, że większość innowacji pochodzi z działu R&D dużych korporacji, które stać na innowacje. Jednakże nakłady na R&D w poszczególnych krajach nie antycypują poziomu wzrostu gospodarczego. Stało się jasne, że istnieje kilka źródeł innowacji, R&D jest tylko jedną z nich.

Wiele innowacji pochodzi z firmowej sieci dostawców, u których mogą powstawać nowe surowce, nowe procesy i nowe składniki. Innowacja również wynika z nowych zleceń od klienta i procesu współtworzenia nowych produktów z klientami. Jeśli przykładowo, produkujesz panele słoneczne na dachy domów, pojawienie się nowego materiału pochłaniającego ciepło może zmienić cały przemysł energetyczny. Otwarte innowacje korzystają z umiejętności i wiedzy całego klastra lub sieci, w której działają. Era „własności sieci” może więc być przed nami z prawami własności przysługującymi nie jednej firmie, ale ekosystemowi firm, które wprowadzają stale innowacje i uaktualniają swoje produkty. Otwarte innowacje to obecnie najgorętszy temat w nauce biznesu i żaden kurs nie byłby kompletny bez niego.

Istnieje obecnie około czterdziestu nowych organizacji konsultingowych i nowy rosnący rynek pośredników w sieci gotowych zorganizować i przyspieszyć proces innowacji otwartej. Wykorzystuje się dwie główne strategie. W pierwszej znajdujemy kluczowego użytkownika (key user) nowej techniki lub urządzenia oraz osobę, która jest w stanie opracować nową technikę lub urządzenie, staramy się pozyskać dla niej potrzebną pomoc i informujemy zainteresowane strony o postępach. Konsultant działa jako pomocnik, poluje na potrzebne zasoby. W przypadku, gdy próby są udane, pośrednik zabezpiecza całą uwagę, którą uzyskuje od klienta.

Drugim, bardziej powszechnym podejściem jest zestaw narzędzi (tool kit). Tutaj konsultant działa jako impresario nowej produkcji. Może organizować konferencje, podczas których prezentowane są możliwości i zbierane sugestie względem nowego urządzenia. Internet jest wykorzystywany do rozpowszechniania informacji o konferencjach i zaproszenia do ich udziału. Uczestnicy mogą konkurować w tworzeniu systemu lub proponować dodatkowe zastosowania. Potencjalni partnerzy są sobie przedstawiani i nawiązywane są nowe kontakty.