Administracja publiczna na szczeblu lokalnym:

• stanowi najmniejszą komórkę systemu funkcjonowania państwa. Ona właśnie jest najbliżej obywateli i jest w stanie najbardziej właściwie oceniać potrzeby swojej społeczności lokalnej, optymalizując podejmowane decyzje.
• jest organizacją, która skupia wokół siebie wszystkie organizacje trzech sektorów na zasadzie podległości, współpracy lub geograficznego usytuowania oraz funkcjonuje w centrum społeczności lokalnej.
• ma bezpośredni lub pośredni, ale stały kontakt ze swoim otoczeniem, dlatego jest w stanie oddziaływać na poziom funkcjonowania tego otoczenia. Jeśli podnosi się efektywność i jakość funkcjonowania otoczenia jednego urzędu, przy powieleniu tego samego mechanizmu oddziaływania, proces podnoszenia poziomu funkcjonowania może zachodzić na terenie kraju, z gwarancją efektywności. Dlatego też, administracja publiczna jest doskonałym narzędziem do wprowadzania zmian systemowych na skalę całego kraju,
• jest w stanie współpracować ze środkami masowego przekazu w celu promowania wartości, przez co może oddziaływać na zmianę poglądów, nastawienia i w efekcie zachowań czy postaw społecznych.

Działania nastawione na stworzenie nowej roli administracji publicznej będą przebiegały stopniowo. Proces ten zależy w głównej mierze do tempa przemian organizacyjnych, zachodzących w urzędzie. Dzieje się tak dlatego, że tylko urząd o wysokiej kulturze organizacyjnej, który przestrzega wartości i jest efektywnie zarządzany może oddziaływać na otoczenie jako inicjator przemian. Urząd staje się bowiem – w pewnym sensie – przykładem dla innych organizacji ze swojego otoczenia.

Zakładając, że proces podnoszenia poziomu organizacyjnego urzędu przebiega bez zakłóceń, tworzenie nowej roli administracji zachodzi poprzez etapy zawarte w strategii:

• usprawnienie procesów relacji urząd – klient. Szczególną uwagę zwraca się na podnoszenie jakość obsługi klienta.
• usprawnienie procesów relacji urząd – mieszkaniec/obywatel. Szczególną uwagę zwraca się na potrzeby, opinie mieszkańców danej społeczności lokalnej. Jest to proces budowania społeczeństwa obywatelskiego (podnoszenia świadomości, odpowiedzialności obywatelskiej) oraz podnoszenia poziomu partycypacji społecznej (podnoszenia zaangażowania obywateli w procesie decyzyjny).
• stworzenie relacji urząd – otoczenie zewnętrzne. Jest to relacja odnosząca się do nowej roli administracji publicznej – lidera przemian w kierunku budowania kultury demokracji i kultury kapitalizmu. Szczególną rolę przypisuje się planowym i strategicznym inicjatywom podejmowanym przez urząd na rzecz wspierania rozwoju lokalnego i przedsiębiorczości. Urząd jest w stanie wykorzystać swoje doświadczenia z wdrażania Business Excellence poprzez inspirowanie organizacji ze swojego otoczenia do wprowadzania podobnych zmian.

Projekt zostanie przeprowadzony w formie pilotażu na wybranym przykładowym urzędzie administracji lokalnej, wraz z jego lokalnym otoczeniem.

1. Podmiotem prac w projekcie jest człowiek. Dlatego zakłada się zmianę systemu, w jakim ludzie pracują nie zaś zmianę ludzi.
2. Zakłada się bardzo intensywną współpracę z pracownikami urzędu. Oni bowiem muszą być autorami zmian. Jakiekolwiek zmiany narzucone pracownikom lub też nieakceptowane przez pracowników, będą prowizoryczne i krótkotrwałe.
3. Pracownik jest podstawowym źródłem informacji ponieważ właśnie pracownik wie najlepiej jak powinno funkcjonować jego stanowisko i jak podnosić efektywność na jego wycinku pracy.
4. Wdrażanie zasad Business Excellence związane jest z pozyskaniem zrozumienia i akceptacji dla podejmowanych zmian ze strony wszystkich pracowników. Prace przygotowawcze w urzędzie trwają więc tak długo aż osiągnie się pełnego poparcia i zaangażowania w proces zmian.
5. Szereg procesów naprawczych, zachodzących w urzędzie koncentruje się na wdrożeniu wartości, które wyznaczają postawy etyczne i moralne nie tylko w miejscu pracy. Wartości przyjęte przez pracowników będą powielane również w ich środowiskach rodzinnych, przyjaciół, znajomych. W ten sposób zostanie zapoczątkowany proces uzdrawiania społeczeństwa i przywracania mu poczucia własnej wartości, godności i poszanowania drugiego człowieka.
6. Osiągnięcie widocznych rezultatów zmian zależy od właściwej postawy pracownika. Ta, z kolei, jest pochodną sposobu traktowania pracownika i atmosfery pracy w urzędzie. Dlatego też bardzo duży nacisk będzie położony na stworzenie właściwego systemu motywacyjnego oraz przepływu informacji. Temu również będzie służyło tworzenie kultury organizacyjnej, opartej na wartościach, która opisana i wsparta Kodeksem Etycznym będzie podstawą oceny pracownika.
7. Kluczową rolę w procesie zmian będą odgrywali kierownicy, którzy swoim zachowaniem powinni uwiarygodniać wprowadzane zmiany. Od postawy kierownictwa będzie zależało tempo zmian postaw pracowników. Dlatego też zakłada się wypracowanie u kierowników szczególnych umiejętności komunikacyjnych, niezbędnych do realizacji Procesu Ciągłego Udoskonalania.
8. Większość innowacji w nowocześnie funkcjonujących organizacjach pojawia się „oddolnie”. Dlatego też kierownictwo urzędu będzie poddane szczególnemu procesowi szkoleń, które będą miały na celu wypracowanie umiejętności lidera-przywódcy inspirującego a nie kierownika zarządcy.
9. Filozofia dokonywania zmian, przyjęta projekcie oparta jest o proces ewolucyjny – nie rewolucyjny – wymagający osiągnięcia satysfakcjonujących rezultatów na kolejnych etapach działań.
10. Proces Ciągłego Udoskonalania, jaki zostanie zapoczątkowany w wybranych urzędach będzie miał szansę kontynuacji wówczas, gdy urząd przyjmie cechy organizacji uczącej się. Dlatego też, nowo tworzona kultura organizacyjna będzie uwzględniała wymogi tego procesu.

• System funkcjonowania jednostek sektora publicznego stanie się przejrzysty, jawny i otwarty dla obywateli, gdyż wprowadzone zmiany organizacyjne oparte będą na założeniach wywodzących się z biznesu. Ponadto każda jednostka organizacyjna będzie zobowiązana do prowadzenia otwartej polityki informacyjnej.
• Zostanie uporządkowany system zarządzania jednostkami organizacyjnymi, gdyż w wyniku przeprowadzenia diagnozy określone zostaną mocne strony jednostek i obszary wymagające udoskonalenia.
• Zdecydowanie zmniejszy się poziom korupcji, gdyż uporządkowana i procesowa struktura organizacyjna, delegowanie uprawnień, opisy stanowisk pracy i opisy procesów wyeliminują dowolność podejmowania decyzji. Ponadto, diagnoza będzie integralną częścią Procesu Ciągłego Udoskonalania i będzie ukazywać obraz organizacji w powtarzającym się cyklu.
• Zmniejszy się poziom biurokracji poprzez wprowadzenie nowoczesnych metod przepływu informacji oraz optymalizację i standaryzację procesów.
• Wzrośnie wyraźnie zaufanie do instytucji państwa, gdyż jednostki sektora publicznego będą wyczulone na potrzeby obywateli, podniosą poziom usług i będą wspierały rozwój społeczności. Urzędy staną się aktywnym „graczem” tworzącym rzeczywistość społeczną i gospodarczą na skalę swoich środowisk.
• Instytucje sektora publicznego będą funkcjonowały w oparciu o wartości, przez co wypracowana zostanie właściwa kultura pracy, będąca podstawą prawidłowego rozwoju organizacji.
• Wzrośnie motywacja pracowników, którzy będą objęci nowoczesnym systemem motywacyjnym i nowoczesną polityką personalną.
• Wzrośnie jakość wykonywanych obowiązków, ze względu na wzrost motywacji i usprawnienie przepływu informacji wewnątrz organizacji.
• Podniosą się kwalifikacje pracowników, którzy zostaną objęci programem rozwoju personalnego i będą odpowiednio szkoleni.
• Wzrośnie innowacyjność i przedsiębiorczość pracowników, którzy – wzmocnieni merytorycznie będą w stanie efektywniej wykorzystywać swój potencjał.
• Wzrośnie poziom zintegrowania i lojalności pracowników. Stąd, pojawi się również dbałość o swoje miejsce pracy.
• Polepszy się wizerunek danej instytucji w społeczności lokalnej.
• Wzrośnie poziom efektywności funkcjonowania danej instytucji.
• Wprowadzanie unijnych standardów w zarządzaniu umożliwi Polsce rozwój w tym samym kierunku, w jakim reformuje się unijna gospodarka.

Mieszkańcy/klienci

Nowocześnie funkcjonujący urząd będzie dostarczał wysokiej jakości usług, analizował i zaspokajał potrzeby mieszkańców i klientów, inicjował działania wspierające rozwój społeczności, przez co wzrośnie poziom partycypacji społecznej, świadomości obywatelskiej i kultury życia społecznego.

Instytucje sektora publicznego zależne od urzędu

Polepszy się jakość współpracy pomiędzy urzędem a instytucjami zależnymi. Ponadto urząd będzie w stanie edukować, inspirować, wspierać sektor publiczny ze swojego otoczenia w podnoszeniu poziomu funkcjonowania.

Media

Współpraca urzędu z mediami zostanie usprawniona, mając na uwadze maksymalizowanie otwarcia urzędu i tworzenie kanałów jawności. Ponadto urząd będzie w stanie służyć jako przykład organizacji, która wdrożyła zasady Business Excellence, służąc poradą lub pomocą w inicjatywach podnoszenia jakości funkcjonowania mediów.

Poddostawcy, podwykonawcy

W pierwszej kolejności nastąpi podniesienie jakości współpracy. Wdrożone mechanizmy zarządzania pozwolą na ujednolicenie systemu pracy, wywodzącego się z zasad biznesu. Ponadto urząd stanowić będzie dla swoich współpracowników przykład organizacji, która wdrożyła zasady Business Excellence.

Organizacje sektora prywatnego

Urząd będzie podnosił efektywność współpracy z sektorem prywatnym, starając się dokonywać zmian w celu usprawnienia obsługi podmiotów gospodarczych. Dodatkowo urząd będzie podejmował inicjatywy na rzecz podnoszenia poziomu jakości funkcjonowania sektora prywatnego, zachęcając do działań na rzecz wdrażania systemów jakości.

Organizacje non-profit

Nastąpi podniesienie efektywności współpracy urzędu oraz pojawią się działania nastawione na wspieranie organizacji trzeciego sektora zarówno poprzez ich rozwój organizacyjny jak również poprzez angażowanie tychże organizacji do wspólnych – nowatorskich przedsięwzięć.

Organizacje nadrzędne w stosunku do urzędu

Główne korzyści ujawnią się w usprawnieniu i podniesieniu jakości współpracy z instytucjami nadrzędnymi. Istnieje również możliwość, że mechanizmy podnoszenia jakości funkcjonowania urzędu w oparciu o TQM będą absorbowane przez instytucje nadrzędne i stosowane jako kierunek rozwoju administracji regionalnej i centralnej.

Instytucje i organizacje branżowe

Np. Stowarzyszenia Gmin – będą miały okazję obserwować rozwój urzędu i w przyszłości będą w stanie korzystać z doświadczeń z wdrażania TQM. Ponadto urząd będzie miał za zadanie promowanie swoich rozwiązań pośród innych organizacji sektorowych w celu inspirowania do podnoszenia efektywności funkcjonowania.

Rezultatem projektu jest metodologia tworzenia „Nowej roli administracji publicznej”. Ta metodologia – odnosząca się zarówno do sektora publicznego jak i prywatnego zebrana po zakończeniu pierwszego etapu Procesu Ciągłego Udoskonalania w wybranych urzędach – zostanie zaprezentowana w postaci publikacji, materiałów warsztatowych, case studies, oprogramowania.

W wyniku projektu stworzona zostanie metodologia zmian, którą będzie można aplikować do sektora publicznego krajów przechodzących proces transformacji. Urzędy będą w stanie dzielić się swoimi doświadczeniami z urzędami krajów post-totalitarnych. W tym celu zostanie uruchomiony proces benchmarkingu oraz proces Sharing Best Practices.

Metodologia zmian, przetestowana w niniejszym projekcie pozwoli na:

• przygotowanie ogólnopolskiego programu zmian sektora publicznego, zaczynając od administracji publicznej.
• przygotowanie wytycznych i wskazówek dla Parlamentu do stworzenia ustawy regulującej i definiującej standardy jakości w sektorze publicznym.
• ujednolicenie systemów funkcjonowania jednostek sektora publicznego i prywatnego, przez co stworzona zostanie płaszczyzna do współpracy i podnoszenia efektywności całych sektorów gospodarki
• stworzenie systemu benchmarkingu oraz dzielenia się najlepszymi doświadczeniami, przez co wykorzysta się wysiłek wielu organizacji, które w obecnej chwili zdobyty know-how pozostawiają dla siebie.